La conversación que postergás también afecta los resultados

Las conversaciones difíciles que evitamos no desaparecen. Se transforman en errores
repetidos, tensión, desconfianza y falta de compromiso. En una organización, aquello que no se habla a tiempo termina manifestándose en el clima del equipo y, tarde o temprano, también en los resultados.

Lo que no se habla sigue presente.

Un colaborador incumple reiteradamente sus compromisos, pero nadie se lo comunica con claridad. Dos áreas tienen dificultades para coordinarse, aunque cada una responsabiliza a la otra. Un socio no está de acuerdo con una decisión, pero evita expresarlo para no generar tensión.
Aparentemente, el conflicto está controlado porque no existe una discusión abierta. Sin embargo, el problema continúa presente.

Se percibe en los silencios, en la pérdida de confianza, en los comentarios informales y en las decisiones que se postergan. También aparece en la disminución del compromiso, porque las personas comienzan a sentir que hablar no servirá o que ciertas conductas no tendrán consecuencias.

Callar puede evitar una incomodidad momentánea, pero no resuelve aquello que necesita ser atendido.

¿Por qué postergamos conversaciones importantes?.

Muchas personas evitan las conversaciones difíciles porque temen lastimar al otro, provocar una reacción negativa o deteriorar la relación. Otras no saben cómo expresar lo que piensan sin parecer agresivas.

También existen líderes que confían en que el problema se solucionará solo. Esperan que la persona reconozca su error, que el equipo cambie de actitud o que el paso del tiempo reduzca la tensión.

Pero lo que no se corrige suele repetirse.

Detrás de la postergación pueden existir creencias como:.

“Si digo lo que pienso, generaré un conflicto”.

“Es mejor mantener la armonía”.

“Ya debería saber lo que espero de él”.

“No quiero que piense que soy demasiado exigente”.

“Cuando tenga más tiempo hablaré con esa persona”.

Estas ideas pueden parecer prudentes, pero muchas veces esconden miedo al rechazo, a la confrontación o a no saber manejar la respuesta del otro.

El silencio también comunica.

Cuando un líder observa una conducta inadecuada y no interviene, el equipo recibe un mensaje. Puede interpretar que esa conducta está permitida, que los acuerdos no son importantes o que el desempeño no tiene consecuencias.

Imaginemos que una persona entrega constantemente sus tareas fuera de plazo. Sus compañeros deben cubrirla, corregir errores o asumir responsabilidades adicionales. Si el líder no conversa con ella, quienes

sí cumplen pueden comenzar a preguntarse para qué esforzarse.

La falta de una conversación con una persona termina afectando la motivación de todo el equipo.

El silencio no es neutral. También establece límites, solo que de una forma confusa. Aquello que el líder tolera de manera repetida termina convirtiéndose en parte de la cultura.

El costo llega hasta los resultados.

Una conversación pendiente puede parecer un asunto interpersonal, pero sus consecuencias alcanzan el funcionamiento de toda la organización.

Cuando no se aclaran las responsabilidades, aumentan los errores. Cuando no se habla de
un bajo desempeño, disminuye la productividad. Cuando las áreas no resuelven sus diferencias, los procesos se vuelven más lentos. Cuando nadie expresa una preocupación, se toman decisiones con información incompleta.

Finalmente, el cliente también percibe estas dificultades a través de demoras, respuestas
contradictorias o una atención poco cuidadosa.

En una cooperativa, evitar conversaciones entre directivos, colaboradores o socios puede
debilitar la confianza institucional. En un emprendimiento, puede generar sobrecarga para el propietario, porque termina corrigiendo personalmente aquello que nunca se animó a delegar o conversar.

La conversación postergada no desaparece: cambia de forma y se convierte en un costo
operativo, emocional y económico.

Conversar no es atacar.

Una conversación difícil no tiene que convertirse en una confrontación agresiva. Hablar con
claridad no significa juzgar a la persona, levantar la voz ni descargar emociones acumuladas.

El objetivo es describir una situación concreta, explicar su impacto, escuchar la perspectiva del otro y acordar qué debe suceder a partir de ese momento.

No es lo mismo decir: “Sos irresponsable y nunca cumplís” que expresar: “En las últimas tres
semanas, los informes fueron entregados después del plazo acordado. Esto demoró la consolidación de los resultados. Necesito comprender qué está sucediendo y definir cómo vas a cumplir con las próximas entregas”.

La primera frase ataca la identidad de la persona. La segunda se enfoca en hechos
observables, consecuencias y responsabilidades.

La firmeza y el respeto pueden estar presentes en una misma conversación.

Prepararse antes de hablar.

Antes de iniciar una conversación importante, conviene revisar tres aspectos:.

Qué ocurrió: identificar hechos concretos y evitar generalizaciones como “siempre” o
“nunca”.

Qué impacto produjo: explicar cómo la situación afectó al equipo, al cliente, al proceso o a
los resultados.

Qué debe cambiar: definir con claridad la conducta esperada, los compromisos y la forma de
seguimiento.

También es necesario preguntarse desde qué emoción se iniciará la conversación. Si el líder habla desde la rabia acumulada, probablemente el otro se defenderá. Si habla desde el miedo, puede suavizar tanto el mensaje que la expectativa no quede clara. Prepararse emocionalmente permite conversar con serenidad, sin renunciar a la firmeza.

La conversación también revela al líder.

Desde mi enfoque de Liderazgo Integral, una conversación difícil no muestra solamente el
comportamiento del colaborador. También revela cómo el líder gestiona sus emociones, establece límites y asume su responsabilidad frente a lo que ocurre. A veces, el problema no es que el equipo no escuche, sino que las expectativas nunca fueron comunicadas con claridad. En otras ocasiones, el líder habló una vez, pero no realizó
seguimiento ni sostuvo las consecuencias acordadas. Por eso, antes de responsabilizar únicamente al otro, resulta necesario preguntarse: ¿Fui claro con lo que esperaba? ¿Escuché su perspectiva? ¿Definimos un compromiso
concreto? ¿Acompañé el proceso? ¿Sostuve el acuerdo? Estas preguntas no liberan a la otra persona de su responsabilidad. Permiten que el líder también reconozca la parte que le corresponde.

De la conversación al compromiso.

Una conversación produce resultados cuando concluye con acuerdos verificables. No basta
con “hablar del tema” y confiar en que todo cambiará.

Es necesario definir qué hará cada persona, en qué plazo, con qué recursos y cómo se revisará el avance. Esto convierte una conversación emocional en un compromiso de trabajo.

Los equipos no necesitan líderes que eviten toda incomodidad. Necesitan líderes capaces de
abordar los problemas a tiempo, cuidar la relación y, al mismo tiempo, proteger los
objetivos compartidos.

Conversar con claridad puede resultar incómodo durante algunos minutos. Postergar
indefinidamente esa conversación puede afectar al equipo durante meses.

¿Qué conversación estás postergando y qué costo está teniendo hoy para tu equipo, tus
relaciones o los resultados de tu organización?.

 

Lic. Alma Gamarra.

Especialista en Liderazgo Integral y Transformación Emocional.

EVOLPRO360.